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大企业开放式创新三步行动计划
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来源: 《中国工业评论》 作者: 发布时间:2016/4/26评论:0+收藏文章
  过去十年,市场环境、竞争者和消费者都发生了巨变:技术的发展推动了产业融合、跨界竞争;新竞争者不断涌现,他们通过快速迭代,不断推出颠覆性的产品和服务;而新的市场和客户群也迅速出现。
  
  与外部快节奏的市场变化形成鲜明对比的,是大企业内部迟缓、僵化的创新方式。导致大企业难以快速识别并实践创新机会的病因往往是组织架构复杂、决策周期长、试错成本高……不一而足,但归根到底,其症结还是完全依赖内部研发力量的封闭式创新模式本身。
  
  开放式创新 成为必不可少的战略工具
  
  上述“错位”让大企业在数字化竞争中难以出奇制胜,残酷的事实也给众多曾经辉煌的企业敲响了警钟。回顾2002年以来的《财富》世界500强榜单,我们不难发现,领军者掉队的故事一直在上演:榜上已有52%的企业退出了历史舞台。
  
  为了应对创新领域前所未有的挑战,有先见之明的大企业已经在尝试与外部优秀资源合作,进行开放式创新。开放式创新逐渐成为大企业加速产品开发和缩短产品上市时间的重要工具。通过直接与消费者、供应商、大学甚至竞争对手合作,共同规划和执行创新项目并实现规模化,大企业能够形成高效的创新流程,推出创新产品,从而在行业内脱颖而出。
  
  开放式创新是由时任哈佛大学教授的亨利·伽斯柏(Henry Chesbrough)于2003年正式提出的,他把它定义为“企业有计划地利用流进或流出的知识,加速在现有市场上的创新,并将企业内部知识应用于新市场”。伽斯柏之所以关注这种创新模式,是因为它曾于20世纪末期在领先的大型高科技企业中初露端倪,主要体现在软件开发领域,各技术型人才以众包形式加入到研发项目当中来,提高了研发效率,进而塑造了高科技行业“唯快不破”的成功信条。
  
  近年来,开放式创新的成功经验从最初的软件开发扩展到了生物制药、汽车制造乃至服务业,成为各个行业中领军大企业提升创新能力和创新成果的一种主流实践。例如,宝洁于2001年设立了Connect+Develop项目,与政府和企业等合作伙伴分享研发技术和消费者心理、营销等相关知识,共同改进现有产品配方或推出新产品。再比如,在能源、水处理、航天和医疗等领域经营的一家美国最大的集团公司创建了众包平台,聚集创客、设计师、工程师以及制造商,共同实现产品快速设计、制造和销售。
  
  对于大企业来说,开放式创新早已不仅是锦上添花。我们对中国、印度和美国共200家大企业的调研表明,超过90%的受访企业认为开放式创新在帮助企业加快新产品研发速度、提升消费者亲密度和提高供应链效率等方面,有着比较重要甚至非常重要的意义。西门子曾在年报中明确提出:“开放式创新作为重要的企业战略,能够帮助西门子利用全球资源,达到削减成本、提升创新能力、保持竞争力的目的”。
  
  小企业:新型合作伙伴
  
  近年来,高新技术小企业作为创新的新兴力量,正以迅猛的发展势头威胁着大企业长久以来的市场主导地位。正因如此,不少传统大企业开始对这些高新技术小企业刮目相看,从之前的漠视、敌视变为正视和重视。许多有先见之明的领先企业更是积极探索与它们合作,给自身业务注入新的活力。事实上,埃森哲调研表明,超过80%的大企业认为,携手高新技术小企业,可以获得前所未有的全新技术,加速创新速度,更加贴近客户新需求,并为未来竞争做好准备。
  
  在埃森哲看来,这些小企业从市场“搅局者”到大企业“座上宾”的角色转变实为历史的必然。一方面,大企业对知识和技术的垄断正在瓦解,高新技术小企业凭借较高的研发强度和专利产出逐渐成为技术创新的主力之一。在这种情况下,大企业仅专注于深度垂直整合的内部研发模式已经不能满足技术进步要求,到企业外部寻求与小企业的横向合作变得愈发重要。
  
  另一方面,受到风险投资扶持的高新技术小企业,对大企业的发展能起到技术补充和市场风向标的作用。这是因为风险投资机构不仅给小企业提供资金支持,也是大企业甄选合作伙伴的过滤器——它们最善于发现具有潜力的技术,能够筛选出符合市场和消费者需求的小企业。根据埃森哲调研,全球范围内与大企业合作的小企业有86%获得了B轮以上的融资,而在中国这一比例更是高达93%。
  
  正因如此,小企业逐渐成为大企业开放式创新中重要的合作伙伴、创新网络的关键一环,而双方合作的形式也多种多样(参见图1)。例如包括可口可乐、谷歌等在内的各行业巨头纷纷设立创新加速器项目,培育数字化领域的创业企业。思科创立了风险投资基金,专门投资于在网络领域设计并开发颠覆性产品的初创企业。联合利华通过开放式创新中介Yet2.com,公开公司的技术难题及需求清单,在全球范围向小企业和创新者征集合适的技术。
  
  与高新技术小企业的创新合作,实际可涵盖大企业产品生命周期的不同阶段。比如,耐克与瑞士企业Bluesign Technologies在生产阶段进行合作,利用后者在化学、纺织、环境及供应链管理方面的技术,有效管理受限物质(RSL)并提升水和能源的利用效率,提高工艺的可持续性,促进耐克产品可持续材料及化工原料的使用。在中国,专注于移动互联网综合数据服务的创业公司Talkingdata与招商银行信用卡中心合作,凭借其移动统计分析平台和APP运营咨询服务,帮助招商银行了解用户的在线访问行为,为其产品运营和市场营销提供数据支持。云存储领域的创业公司够快科技为新东方集团提供混合云存储管理解决方案,为其解决总部与分支机构在课件、试卷、申请表等数据上进行高频率交换的技术难题。
  
  三大不足困扰合作双方
  
  然而除去顶尖企业的案例以外,大部分大企业和高新技术小企业之间的开放式创新合作,依然处于“理想丰满、现实骨感”的阶段。埃森哲针对中国、印度和美国共200家大企业的问卷调研显示,约有60%的调研企业表示和小企业的开放式创新项目并未能实现其预设的战略目标。
  
  通过与大企业及高新技术小企业的深入访谈,我们发现大小企业之间的巨大差异导致合作过程中出现三大不足(3A Deficits),严重阻碍了开放式创新合作的成功。
  
  认知不足
  
  未能理解合作创新的价值。
  
  在这一阶段,大企业和小企业在寻求合作者来挖掘创新机会。然而约64%的受访大企业和76%的受访小企业在这一阶段却无法识别出共赢的合作机会——大企业缺乏意愿,小企业则缺乏能力。具体来说,高新技术小企业认为大企业缺乏合作动力的最大原因,是新技术和旧业务之间的利益之争;反过来,大企业则批评小企业并未能真正理解大企业的需求,无法对小企业建立充分的信任。
  
  吸收不足
  
  合作所需的能力和文化有所欠缺。
  
  主要发生在合作创新价值链的中期。这一阶段创新合作向前推进,双方共同试验创新设想,为新产品或服务建立原型,并进入生产阶段。然而有七成左右的大小企业发现双方在战略重点、目标和需求等多方面难以协调:大企业常常不能克服内部障碍,无力推动合作发展,新技术最后无法落地;小企业无法为对方量身定制技术方案。而横亘在双方之间的另一痛点则关乎彼此的核心利益:及时解决知识产权和合同纠纷的能力与协同。
  
  应用不足
  
  缺乏借力创新生态系统的能力。
  
  在合作创新价值链的后期,合作双方致力于将合作成果规模化。但约68%的受访大企业和74%的受访小企业在该阶段均面临应用不足的困扰,表现为未能有效借助外部创新生态系统来成功实现快速规模化。导致这一不足的原因主要由于双方都缺乏构筑一个创新生态系统的能力,而小企业又常常在规模化阶段管理和产能跟不上。
  
  总的说来,大小企业在开放式创新中能走多远,很大程度上取决于它们怎样以彼此为鉴,避免孤芳自赏,走出自我认知的盲区。
  
  三步行动计划
  
  为解决这三大不足,大企业可以采取“三步行动计划”,从企业内部、合作伙伴和生态系统三个层次,由内至外逐层分布解决。在每一步中,企业都以“调整、增强、适应”为行动指南,将自己打造成孕育和支持开放式创新项目、推动双赢式合作关系、塑造支持性创新生态系统的企业。
  
  步骤一,解决认知不足:制定开放式创新路线图,在企业内部塑造开放的心态和兴趣。
  
  认知不足来源于企业内部未能认识到来自外部的威胁和开放式创新的价值。为了解决这项不足,大企业需要:调整高层领导的关注重点,聚焦行业中的颠覆性技术;增强企业对技术创新的认同感;适应并利用开放式创新来创造新技术。
  
  尽管许多企业已经开始在全公司内塑造“开放的心态”,并提升对创新技术的敏感度,但是大部分员工往往只关注手头的工作职责,对外界变化并不关注。另外,许多公司虽然设有专门的战略部负责追踪和展望行业变迁,但是却很难把紧迫感实时传递到决策层和业务部门。
  
  要想让开放的心态和文化渗透到公司各个角落,高管团队必须最先发起改革,并起到表率作用。大企业的首席执行官(CEO)需要作为开放式创新最忠实的倡导者,为公司员工树立榜样,由上至下地塑造开放心态和文化。首席执行官可以设立由各职能部门的高层管理者组成的技术创新委员会,在最高层提升对开放式创新的认知。比如,意大利国家电力公司的首席执行官组织公司的首席财务官、首席创新官和各业务部门与区域经理,成立开放式创新委员会,并亲自担任主席。
  
  另外,首席执行官也需要和其他大公司、初创企业、创业投资或天使投资机构的高层管理人员以及学术机构加强交流,深入了解行业相关技术发展动态。比如,一家大型银行的首席执行官邀请企业员工、200家初创企业和风险投资机构出席银行技术创新峰会,以加深企业内部对初创企业的了解,增强对合作创新的兴趣,并当场公布技术需求,寻找合适的小企业作为合作伙伴。
  
  步骤二,解决吸收不足:大企业要帮助小伙伴调整技术供应战略,从而和自己的企业战略相协调,增强组织和基础设施能力,以合作文化消除冲突、共创价值。
  
  解决吸收不足是最艰难的环节,大企业应当致力于解决合作关系中的问题,而不仅仅是企业自身的问题。大企业需要:调整高新技术小企业合作伙伴的技术供应战略,从而和自己的企业战略相协调;增强组织和基础设施能力以有效地开展创新;适应消除冲突、共创价值的合作文化。
  
  合作双方的固有差异使得在短时间内实现以上三点并非易事。因此,大企业需要从合作双方的企业战略、创新能力和文化三个方面入手,逐步解决合作关系中的问题。
  
  在企业战略方面,大企业的业务范围十分广泛,使得作为旁观者的小企业在很多时候不能准确理解大企业的需求和挑战。这就需要大企业与小企业充分共享信息,帮助后者理解本公司的总体业务战略和开放式创新战略,并协助后者相应地调整其技术供应方案。另外,大企业也需要适当调整本公司的开放式创新目标,以适应合作伙伴的需求。
  
  在创新能力方面,大企业的内部组织复杂、信息涉及范围广,常常无法及时将重要信息和计划与合作伙伴进行更新和分享。为了改善这一情况,有些大企业开发了数字平台以实现实时协作,并分享数据和分析结果。比如,Eli Lilly的数字平台Open Innovation Drug Discovery Program为外部研究者提供了与内部科学家相同的在线设计工具、前沿专业知识和专利研究成果,促进双方研究成果的交流,提升合作研发药物的效率。
  
  在企业文化方面,大企业应当帮助合作伙伴开发符合本公司开放式创新和企业战略目标的绩效指标。微软创投不仅为所投资的初创企业提供资金支持,还授权它们免费使用微软及其客户的正版软件和数字化工具,并向他们提供与微软及其客户进行合作的机会,帮助初创企业迅速成长。
  
  步骤三,解决应用不足:充分利用创新生态系统,支持新技术的快速规模化
  
  为了解决应用不足,支持新技术的快速规模化,大企业需要将目光投向创新生态系统:调整运营模式,与共赢的商业模式相协调;增强与外部创新生态系统的联系,以确保开放式创新的可持续性;适应变化,在所处的生态系统中保持不可或缺的地位。
  
  为了达成以上三点,一方面,大企业需要寻求政府的支持,开发共赢的开放式创新项目。例如,意大利国家电力公司与意大利博尔扎诺自治省政府和博尔扎诺的技术创新园区签署合作备忘录,通过扶持园区内可再生能源技术领域的初创企业,提升该省可再生能源的产能。另一方面,大企业需要根据市场变化主动扩大开放式创新的合作范围,打造和巩固自己的核心地位。
  
  显然,大企业与高新技术小企业的开放式创新之旅并非总能一帆风顺。但是,如果大企业能够深刻理解并解决导致开放式创新合作失败的各项不足——认知不足、吸收不足和应用不足,合作中的挑战都可以逐一化解。
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