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董明珠:我没有任何诀窍,只有两个字
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来源: 正和岛 作者: 正和岛发布时间:2015/7/10评论:0+收藏文章

  这三个责任,你想清楚了吗?

  1.对消费者负责

  2003年,我作为人大代表走进人民大会堂,发现空调是外国品牌,我很惭愧,下决心要让它用上格力的。经过10年努力,目标实现了。怎么做到的?靠的就是创新。最近我在股东大会上说,国家主张我们创新,但是不主张你偷人。偷是短暂的,不可持续,中国要想成为强国,必须走自主创新的道路,否则等于是在沙漠上盖大厦,最终还是要倒下。不过,尽管我们谴责恶性挖人,但是这不会影响格力的发展,因为我们有创新的体系,而不是靠一个人去解决问题。

  2.对国家负责

  2004年,国家非常流行引进世界500强,所以珠海迫切地希望能有一家500强落户。他们看中了格力电器,那时我们的销售额是138亿,跟世界500强比,我们很小,所以(外资品牌想要收购格力),政府就极力地想促成。如果被收购,我可以拿到8000万年薪,但是我想,即使珠海有了世界500强,但它不是中国的,更不是我们自己创造的,所以我强烈反对。后来我找省委书记反映,给他举例,中华牙膏非常有名,但是被外国企业收走了,还是那些人、那些材料,但做的不是我们的品牌。讲完以后,他当时没有表态,我想,“完了,但是我作为一个中国企业的领导者,我已经尽力了,做不成算了。”但没多久,(上面)就派了调查组,调查以后说不卖了。而到2014年,我们(销售额)做到了1400亿,成了世界500强,排在第385位,家电类我们是世界第一,这就是我们中国的骄傲,是我们企业家的责任。

  3.对股民负责

  当时如果以9亿卖给外资企业,我们国家的税收能有多少?我们股民有什么利益?去年,格力给股民的分红是3块/股,10(股)送30(股),是所有上市公司中最好的。今年还做了10送10的股权配赠。

  这就是格力的三个责任,我相信一家企业把这三个责任想清楚,一定是有战斗力、生命力和竞争力的。

  制度创新——格力的大文章

  做企业,不要从数字变化看企业的结果,而要从制度建设来看结果。想可持续发展,一定是在制度上做文章,让有志向的人在这个平台上有发展机会,而不是逐利而行。

  1. 管理:格力的对手只有自己

  1990年,我进入格力电器做业务员。1995年,我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。待遇太差(是原因之一),千分之八的提成,但是隔壁空调厂是5%。于是,公司叫我回来(当部长)。我本来不情愿,一是得罪人,二是收入少,但是我反过来又想,如果企业没有了,我还能做销售吗?所以我决定回来。

  当时格力内部没有规章制度,没有行为标准。

  第一,腐败问题非常严重,朋友关系、熟人关系一窝一窝的。首先,以最高领导为代表,他从广西带来的人自以为有后台,为所欲为,其他人慢慢形成一个氛围,觉得这些人不能得罪。当所有人都是察言观色地办事,这个企业还会有希望吗?其次,有人说一讲到格力电器,只有两个字——太黑。比如招聘,一个普通工人都要500块钱才能进来;还有搬运工,旺季时,谁给我一箱水就给谁先上货,最后发展到谁给钱就先给谁上货。不同层面都有腐败,企业的品牌形象怎么可能好吗?

  第二,日常工作懒散。那时,企业淡旺季特别明显,淡季时,员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食,没有任何压力。我认为人的一生一定有压力才活得有意义,在挑战之后获得的成功才有价值。

  所以,我做了两件事。

  第一,成立纪检办。把每个岗位的标准挂在墙上,员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为。比如上班不准吃零食,刚开始大家觉得董姐只是说说而已,有一天他们正在吃的时候被我发现,一人罚款50元,带零食来的那个人罚100。那时后勤人员最高工资也就800块钱。但下班后,我私下给了他100元,不过我跟他声明,不是你罚的钱,是我给你的钱,因为你家里困难,不忍心再雪上加霜。这件事看起来很简单,但细节决定成败,我们对小事不重视,等到出大问题时再想把企业搞好就难上加难。

  第二,与“关系”作斗争。我们总经理从广西带来一个人,开票的。所谓“县官不如现管”,没人敢得罪。我查账发现了重大问题。一个经销商拿了500万的货,但1年以后才交钱,这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩,财务通知发货,你才能开单。

  我认为作为领导干部带来的人,应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没给钱,他把货给发了;另外一家有钱在帐上,没有发货。我不管他如何解释,罚款100,全公司通报,工资降一级。第二天老板就找我,说不应该降他工资。但我跟他讲,我要是权力(够)大,就开除他了,“不是我跟你过不不去,是他和你过不去,我维护企业的利益,就是维护你的利益。你要不就免我职,我大不了还做销售。”而作为老板,他会吗?他免了我,就是免了整个公司的信心。

  所以无欲则刚,你叫我干,我就把事情干好,把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗,确实。但不跟这些行为斗,我回来做部长还有什么意义?所以应该说我是老板最好的打手。

  2.营销:最大的秘诀就是不玩花样

  人家说我是营销女皇,但是我没有任何诀窍,只有两个字——诚信,一定要让经销商、合作者跟你共赢。

  首先,清理不良经销商,我曾经开掉三个经销商。我要求所有经销商必须打款提货。政策一出,上下都反对,但我说,世界上99%是好人,我为什么要跟那1%的人做生意呢?有一个经销商找到我们老总,说我现在按照你们的规定来打款拿货,但前面欠的300多万能不能慢慢还?我一分析,不行。要么是你货卖掉了,钱不还;要么是货堆在仓库,没钱还。后来他分两批还了150万货款,加上老板(说情),我心软给他发了25万的货,但半个月后,他的公司就被查封了,200多万没追回来。这已经是20年前的事了,我现在想起来还是后悔不已。

  还有一个经销商,1995年他占我们销售额的10%(2.8亿)。他跟我讲,你能不能坐得住,取决于我们。我心想,那一定要把你砍掉。为什么?第一,我们公司高层的思路和决定取决于他们的行为绝对是错误的。第二,他做的这10%祸国殃民。当时我们的政策是你做得多,拿得多,你只要比别人多两个点,就可以把整个市场冲烂。反之,那些小的经销商可以因为没有你的冲击而做大。免掉之后,第二年销售额增长了12亿。

  3.人才与科技:自主是硬道理

  1996年,很多空调品牌质量比格力好,但是依然垮掉了,因为他没有后续的动力(技术),都是进口或者合资。格林却一直在建设自己的创新体系工程。

  什么是人才?第一,忠诚,有奉献精神。我们曾经盲目地追求专家。2000年,我们国家制冷专业的博士后非常少,清华大学就两个,其中一个在我们这儿。但他并没给格力带来好的改变。他做了两件(错)事,一是通过偷工减料来降低成本;二是带着技术队伍天天跟经销商“勾兑”。于是,他被辞退了。

  第二,能力。每一个人有自己的特性,把特性发挥到极致,他就是人才。格力电器现在有8000多个研发人员,去年美国也在我这儿挖人。我愿意当黄埔军校,但是你挖得慢一点,我培养人才赶不上你挖人的速度,还是会比较麻烦。

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