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张代理:从家族企业到红领模式
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来源: 正和岛 作者: 正和岛发布时间:2015/7/6评论:0+收藏文章

  这是一家神奇的公司。

  张瑞敏数次带队前往学习,马云亲约其创始人面谈,在“互联网转型”成为中国企业第一痛点之时,它已在这条路上前行了12年。

  如今的它领袖业界,雄心勃勃,但依然姿态低调,很多人没听过它的名字。

  这就是红领。

  正和岛30余位企业家走进红领。红领集团董事长张代理、总裁张蕴兰为我们做了深入细致的内部分享。

  以下为张代理当日讲话:

  非常欢迎大家来到红领,支持红领。

  红领做了个什么事情呢?就是在互联网的环境下,它做了一个商业生态叫做C2M。大家知道现在市面上流行的是B2C,就是电商,马云在做、京东在做的那种。他们做到今天这样大,做得非常成功了。社会上还有非常多的品牌、网站在做其他一些尝试,有很多不同的想法,但是做C2M的,到现在我没看到。C2M是什么概念?就是由C(消费者)驱动M(工厂)自动完成交易,这个交易是完全满足C的需求的一个交易,一种完全个性化的交易。我们把它叫作C2M。

  C2M是未来的也是我们想要做成的一个商业生态,我先介绍一下我们理解的“商业生态”。

  

张瑞敏曾经率高管7次走进红领,他还特别规定所有集团中高层都必须分批到此学习,目前已经去了9个团队。

  关于“生态’这个东西,我认为首先应该有一个概念,就是它应该是生生不息充满活力的。我们去年拿到一个数据,数据显示,在现在一些大平台上的商家,他们其中的大多数是赔钱的,赚钱的只占少数。我们理解这不叫生态,一个大多数人赔钱、无以为继的产业维度是不能叫作生态的,至少从这个意义上讲,它是有问题的。现在我们做的东西,我们想做成的一种生态,有能力的人可以多赚,没有能力的人会少赚,但赔钱的事儿基本没有,这是我们理解的生态。

  做定制是被“逼上梁山”

  我们做到今天用了12年的时间。12年以前干什么?12年前红领就是一个正常的家族企业,兄弟两个人做,我是哥哥还有一个弟弟。我们兄弟俩找一大帮人一起做这么一件事儿,后来做大些了就又不甘心,我提出来兄弟两个一个人做服装,一个人去做地产。最后决定弟弟去做地产,我留在这里坚守阵地。

  弟弟出去以后,做了一个温泉小镇,效果非常好,一个小镇几乎赚我们10年的钱。当时一看,做房地产是对的。原来我是管生产和技术,弟弟管销售和供应,弟弟做地产以后整个销售和生产的任务就都集中到我一人身上了。那个时候我也不会做销售。就到处去市场上转转、看看,转完、看完了以后就一个感想,就是进个商场那叫一费劲!那些楼层经理、分管经理都是要又请客又送礼,有的人还不要礼,要别的。你说你也没办法送,我这么一个老头子,六十多岁,这么去送礼能行吗?没有办法,此路不通,怎么办?但是这厂子好几千人,你总要把它支撑下来。

  这个时候我就想了一下,二十多前,我到德国,看到人家做定制做得非常好,给我留下非常深的印象,就开始研究定制这件事情。之前做OEM(代工)就挣一点吃饭钱,这吃饭钱都挣得很困难,一有什么就不挣钱了。挣的时候少,赔的时候多。实际对于企业来讲,如果都是挣钱赔钱挣钱赔钱,这样打转,那就不应该做了。当时我感觉,这哪叫经营,哪叫做企业,哪叫企业家,这叫开玩笑!问题越考虑越开朗,后来毅然决然走自己的路,不能再低三下四到处求人了,这也是逼上梁山。梁山不是说好汉愿意去的,都是逼的,逼上去的,红领就是被逼走这条路的。当时我们员工最多时不是三千人,是六千人,钱没有赚,把人给做起来了,你说天天守着这么多人就不赚钱,你自己生气不生气?没有办法,必须想别的辙。

  然后这条路就走下来了,到今年12年。这条路非常艰辛,非常艰难。但是当时我看到了世界上的定制企业,人家做得非常好,二十年前就看到了。后来我们就做了几个实验,发现这个市场是没有问题的,就坚定走这条路。到今天大家会看到,我们做成了。实事求是,这个企业已经进入良性循环,已经进入高利润轨道。并且,它不是传统企业了,它脱胎换骨,往互联网企业、科技企业、高附加值企业的方向走了。

  这个方向是怎么变过来的?或者说转型怎么完成?就有人说是用了12年时间,投入10亿资金,用三千人工厂做实验室,就这些人围绕着我这个想法转,天天转。当然没有那么简单。原来的这些员工都是非常传统的做服装的,他能够围着你转吗?做定制,每件衣服都不一样,要一个个手工来做,这个成本你是没办法算的,也算不好。如果你想用工业化来做那就麻烦了,那就是一种革命和颠覆。怎么办?我们的工人全部都是农村工人,要什么没什么。所以一开始就是转变观念,不会用电脑的要学会用电脑,不会用系统的要学会用系统,不知道这个东西的要学习。最开始我们买一批电脑,一大批的人起步时学的什么?怎么开关电脑。就从这样一个起点开始投入这么多钱做这个事情。

  这还不是非常难的事情,因为所有的难,最大的难,难在不被理解。跟他们讲得很美好,他们不理解,说董事长在做梦,是神经病。实际这十二年当中,有九年大家都认为我是神经病,说我讲这个事儿是异想天开,不可能实现。记得到中后期,由于要动员大家一块儿来参与,不然的话就不能往前走了。有次在我们那个小楼二楼会议室,好几百人,我站台上真诚地跟大家讲,为什么要做定制,定制会怎么样,会怎么改变我们,会有好的未来,整整讲了一下午。散会以后我上了一趟卫生间,落在后面了,他们在前面走,我就听到我们东北分公司一个经理说,他说“原来都说董事长有神经病,我不信,听他讲了一下午发现真是神经病”。

  这是三年前的事情,大家想一下这个事,是非常难的一个事情。在这个时代讲互联网,现在看起来很轻松,很平常,在那个时代是非常难的,大家不理解,认为不可能。但是在我的心里,这一件事儿是肯定可以赚到钱的。结果两年以前,那些不理解的人转回一半,一年以前又转回一半,到现在人都转回来了。现在说,哎呀,我们张总伟大,万岁,现在万岁晚了。当时没转的话,不管你现在多么有钱,不管你多么天才,都没有用了。就慢三年,再做就做不起来了。

  

张代理勉励员工:“卫星都上天了,这一点事儿还解决不了?”

  看起来就这么一点事情,有人说,不就一个订单做起来就行吗?不是的,这个过程真的是非常艰难、非常复杂,要用工业化手段来将这个过程打通,可以说是很难想象的一种难题。但是打通以后就觉得有非常美好的未来,现在我们情况就非常好。

  互联网工业:想法和干法

  这十年投入这么多资金,三千人的工厂做实验室,获得了什么?创造了互联网之下的“源点论”思想和互联网工业的方法论。实际上,在互联网时代缺什么?缺思想,指导思想。路在哪里不知道,缺北,不知道北在哪里。用工业化实现个性化定制,我实现了。搭C2M平台,也不是很难,但是真往前走,要一点一点摸索,国内没有先驱,到处都没有熟悉的地方,所有的一切都是自己一点点探。后来这几年做的时候,发现光有方法远远不够,必须要有指导思想来贯穿,我们就用这一种“源点论”的指导思想来进行研究,形成一个完善的体系。这个“源点论”指导思想非常重要,基本上是贯穿整个体系的核心。

  我们企业现在,到6月1号,8月1号, 10月1号这样的时间节点会交出一个完整的成绩单,成绩是什么?我们的整个企业就是一个完整生命体。什么叫作生命体?就是它直接可以没有组织、没有部门、没有领导,是自组织,是完全数据驱动、有直属服务能力的这么一个基因。到10月1号,我们这个企业会完全实现扁平化。事实上,在后来的研究过程我们发现一个问题,就是“源点”,只要以源点为轴都是对的,没有源点都是错的。

  红领通过验证发现用工业化形态做个性化产品没有错。做C2M,让C驱动M完成博弈,取消中间环节,让利消费者和制造商,实现他们之间的互联。红领在做的这样一种模式,创造了互联网工业独特的价值观和新的商业模式。我们先说说传统的电子商务?其实现在所说的亚马逊,包括天猫,淘宝,京东,都属于传统电子商务。他们搭建一个平台卖产品,把它叫作B2C或者C2B,阿里讲C2B转型,实际上我觉得还是一个B2C的概念,换汤不换药。这一次我们做的东西要彻底打破这个模式,让C消费者驱动FM直接完成交易,把中间商、渠道商、代理商彻底剔除在外,红领有做成这件事的决心。

  我们采用工业化的手段和效率制造个性化产品。这就是工厂有计划的去做一种商业生态,这就是“源点论”的市场体系。这一个体系现在我们把它深入地融会贯通,形成我们一个“源点论”的SDE工程,这个工程现在我们已经实施了,目前来看效果非常明显。SDE做的什么事儿?牵头的是“源点论”思想,数据驱动,3D打印逻辑,智能制造,精益管理,互联网深度融合,全球化产业链协同,实时交易。我们整个把这些东西整合了一下,形成一套软件和代码,以及两个模块,一个是个性化的模块,一个是标准化的模块,这样一套体系。这一件事做了以后到现在是什么结果?我们的效率提升30%,员工数降了20%。另外,原来我们整个交易,从下单到交付要七个工作日,现在变成五个工作日。整个工程提高效率,降低成本,和互联网深入融合,和市场深入融合,提供了满足个性化需求的一套解决方案。

  现在企业经常遇到的还有一个问题,就是员工不稳定。今天在这里,然后明天这个辞职那个不干。这里面有很多因素,并不能怪员工,你看他们加班加那么长时间,一发工资,工资那么少,他怎么干,他也是人。所以现在红领是八小时工作制,绝对不加班。这个不加班是我倡导的,为什么呢?实际上已经有两年了,我一直在强调说不要加班,但工作根本停不下来,因为效率很低干不出活。大家都着急,怎么办?去年我们开始涨工资,我们一线员工的工资已经是城阳和即墨同类企业中综合最高的,然后在此基础上,我们又把工资提了三百块,并且把这个固化下来,常态化,即一线员工最高工资要比同城同类企业最高工资再高300块。另外,我们春节也不加班,加一分钟都不行,就是八个小时就结束。这样的话,就这八个小时之内,他的工作效率一定是高的。而实际上八个小时工作只要把效率提上来就足够了。做企业要向附加值要效益,不能说做这个利润很低,加班多做几件衣服赚钱,这再加班也没用。现在我们的做法大家会看到,效率在提升,人员在降低,工期在缩短,工作时间在缩短,但业绩提升了。我们的实际业绩增长超过150%,这就是提升附加效益,提升核心价值。

  我们现在在美国市场,美国人已经开始求我们。原来美国客户、国外客户来,我们都当爷爷伺候,就怕他不高兴、怕他跑,结果该跑还是跑。因为他来不是为了你的伺候和吃你一顿饭,他来是你能够帮他赚钱,帮他发展,这是核心要求。我们对自己能够提供的价值有信心。

  我这么多年的经验告诉我,关于定制,需求是有的,存在的,市场是好的没有问题。但是满足需求的方法和能力我们还要加强。我们如果不能满足需求,能力不足,方法不对,那一定是我们的问题。我们红领以前是一个服装企业,现在已经变成一个科技企业。最近,有几个很大的企业,产值接近千亿的,也来参与这个事情了,想引入我们的这一套来改变他们的企业。我们打造的是这种核心价值,这种钻研,这种能够让我们的传统企业健康生存下去的方法。

  酷特智能(红领旗下互联网交互平台)是区别于传统电子商务的品牌,是个性化的直销品牌,实际是工商一体化,就直销,没有中间商。我们过去做经营,大部分都是中间环节出问题了。实际上如果直接跟消费者对接完成交易的话,价格非常低,质量也绝对有保证。其实很多产品本身不贵,包括茅台、五粮液这种,贵的是中间商,而且利益驱动下,他们有可能在质量上动手脚。我想我们要走的是另外一条路,供销一体化。

  现在世界上最大的西服企业,有八万人,已经跟我们签约,让我们帮忙改造他们的企业。老板是台湾人,一定请我到他们的企业看一看。我看的时候,工厂非常好,好到什么程度?很多地方有机械手,去人工,也有研发。老板跟我说,张董事长,你看到了吗,我们有非常强健的身体,就需要一个脑袋,您的那个脑袋给我们架设上去正好。运营商一直说OEM只能赚一点小钱,而且受气他们彻底受够了,一旦发现我们这个方法就激动了。还有一个国内非常大的做机械的企业,也跟我们谈合作,还有做贸易的,很多企业找过来。做企业都有做C2M直接面对消费者的想法。为什么?你老给别人做加工,老给别人做代工,虽然自己做企业,但却没有话语权,你说这能不憋着难受嘛。

  跨界合作我们已经全面开始,我们通过原先的数据工厂,做出一个标准化的机器,它同个性化模块组合起来以后就可以医治百病,企业没有病的不需要我们,有病的我们都可以治。

  “红领模式”可以复制

  我们这一套数据公式非常适合传统产业转型升级,在很多方面,我们是完全覆盖工业4.0的。德国的4.0实际是一个数据共享,大家协同干一个事情。不过德国4.0的专家讲了,这里面有一个法律障碍,就是每个企业的秘密都在数据当中,哪个企业把数据开放就相当于把秘密全部开放了,这是没有办法的,企业和企业之间没有办法把秘密都公开,不要说企业跟企业,就两口子之间还会藏秘密呢。所以德国“工业4.0”有很多障碍。但是工业一定要有一套解决方案,我们的这一套便是解决方案,坚信不久的将来,德国人需要我们,美国人需要我们,日本人当然也需要我们,中国人同样需要,因为我们已经开始了。就是把传统的产业,用简单的、符合我国国情的方法,实现转型。

  所谓去中间商、代理商,专注实现C到M的这样一个直销商业逻辑,主要就是两点,一是明确个性化需求是由谁发起,二就是几乎全部由数据驱动去完成它的需求,中间没有人,人是附属于这样一个系统的,这是一个生命体的概念。一般企业如果有科层、有组织、有部门,大家会看到很多问题。举一个小例子,有个地方痒,一个生命体会直接挠痒,而如果是科层和组织就不会,要打报告说我这里痒,那里痒,然后那边就在那里指挥挠,确定位置,挠哪里,什么时候挠,挠几下。很麻烦,这是科层制带来的麻烦,如果我们能够把企业做成一个生命体,事情就简单了,很多的问题都可以很好解决,效率会非常高。

  比如我们现在做财务系统,财务是管钱的,很重要。财务能管好钱吗?某种程度上,财务就是一个官僚,是打败企业的一个最佳入口,实际上非常多的问题是出在财务身上。每个公司都有财务,你回去看看,会发现很多问题,财务上的问题比别的地方多很多。为什么?得审批。为什么审批,谁审批?人审批。为什么要审批?就这么一个道理。如果你的这个逻辑很清晰,步骤非常清晰明确,完全设定规则,就是用生命体概念来处理,那很多事情都可以通过系统来解决。我们这样做了之后发现,这比人工做效果好多了。后来我发现人工不是不对,是人在心急的过程当中、在情绪化当中会犯错误,但凡出现问题都是在这个过程当中。所有问题要打通,不经意的漏洞、缝隙、问题都存在这些地方。

  关于财务这个,我做一个模型给大家看。这个过程当中,有具体的经办人、主管、经理、财务总监,共四个层级。办事人是具体经办人,任何一个部门的事,从两点来处理,即这一面有需求,这一面有人来满足需求,这是最快、最高质量的解决,因为他们都了解情况。你把其它的层级给去掉,这里面设定规则,按照规则把整个管控用信息化固化下来。那么事情就非常简单,不是说百分之百,99%的问题不用管了,当老板的管管那1%的关键点就够了。但实际情况往往是所有的部门都要参与一把,不是两点做,是先转圈,可能转过八个人,事情才能完成。然后这八个人,这个今天心情不好,那个今天不在,这就会耽误时间,然后因为八个人都参与了,就八个人都没有责任,有责任大家担。人家说三个和尚没有水吃,八个和尚更没有水吃。这就是“源点论”的意思。把问题逻辑弄清楚,点对点,端到端,把对源点有价值的东西强化,没有价值的东西去掉,纪律做到最有序,效率做到最高,是这么一个基本的思想。

  这些基本的要具备,具备这些东西之后,剩下的就是人做什么?人是做辅助。你就做流程,做体系,然后依靠数据驱动体系来运行,这是最佳方案。 我们还将打造工商一体化的互联网工业模式,我们现在叫互联网工业。什么叫互联网工业呢?就是互联网时代到了,互联网时代的大势是不可逆的,那么传统工业在这里面怎么来做,怎么生存,怎么来发展,这就回到我们一开始说的问题。未来不管你是多么厉害的企业,如果不和互联网融合,我认为都会有问题。最近我又做了很多的尝试,发现这一点基本是可以定性了。那我们就研究这一块的问题,研究在互联网时代传统工业怎么做。我们研究解决方案,为全世界做解决方案,只要是传统制造业都可以用。即C2M的生态过程不变,我们为合作伙伴提供保姆式的全程支持与服务,包括工商一体化、互联网工业模式等。一句话解释,就是只要你喜欢这个模式,我们就帮你做。现在天猫、阿里、京东,都不存在C2M。没有定制,他们不支持这个功能,我们跟他们讨论很多,他们支持不了这个。做了以后怎么经营?到我们这个大的C2M平台上,我们专门打造的一个互联网工业平台,为工业提供一站式服务。我们算过,90%的企业都需要我们的方案。

  这是什么?这是我们商业生态的一个基本思维。大家可以看到CSM,S是我们的能力,这是我们的平台,这是我们的能力,是我们将C2M和C之间打通。打通帮助M转型,打通做直销。这个思路现在已经有三个企业作为我们的合伙人进来了。我们想做一个诚信的、,健康可持续的平台,这是我们商业形态的一个基本要求。

  酷特智能是我们平台的核心,一头是全品类个性化制造的M,一头是个性化碎片化的客户需求。把这一个需求C2M搭好,这头是我们的服务点,这头是我们正在成立的生态体系。现在,这一个系统总体上已经形成了,资本已经进来,科技也进来了,M端也已经进来,C端也已经进来,还可能有大的C端进来。这个互联网工业解决方案将为传统产业转型升级提供支撑,是可跨界复制推广的彻底解决方案。我们要全面响应“互联网+”的趋势,做“中国制造2025”的践行者。

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